传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品更依赖采购，因为产品的更大增值部分来自供应商。采购在这些行业的地位更高，也相对更完善。在美国，大批量行业也是最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，日本的汽车和家电全面进军美国，美国在与日本的竞争中一败涂地。不过生于忧患，全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是。

      小批量行业，例如飞机制造、半导体设备、大型通讯、大型医疗、大型发电、化工设备等，向来以技术为主导。再加上采购种类众多，每件的采购量不过一年几十几百件，甚至只有几件，这些行业的采购复杂度很高，采购流程、系统不完善，采购效率低，采购地位不高。这些行业要么是由政府保护，要么进入门槛很高，全球竞争有限，客观上为死于安乐提供了条件。但是，一旦大环境变了，这些行业就面临灭顶之灾。

       这些行业在中国看来很不起眼，但在美国却是举足轻重：空运是美国中长途旅行的主要方式，就如铁路运输在中国；政府是美国最大的买主，而国防开支又是政府预算的重头戏；大型设备制造行业，例如半导体、医疗、通讯、化工、发电等是美国制造业的龙头，每个都是一年几百亿、成千亿美金的市场，近年来也受到全球竞争的有力挑战。直到2013年，美国一直都是世界上的第一制造大国，靠的就是这些小批量行业。

       挑战就是机遇，压力就是动力。为了生存，这些小批量行业系统地借鉴汽车、家电等行业的成熟经验，推动精益生产，优化供应链，整合供应商，加强对供应商的管理，全面提高质量、成本、交期、服务、新产品开发等各方面的绩效。

       在上世纪九十年代后期，小批量行业就开始在美国《采购》杂志的金牌榜上崭露头角，包括1997年的联合信号（后并入霍尼韦尔）、2003年的塞斯纳（生产小型飞机，航空和工业产品巨擘德士隆的一部分）、2005年的罗克韦尔柯林斯（生产通讯与航空电子系统）、2006年的联合技术（生产飞机引擎、直升飞机和多种工业产品等）。这些都是采购与供应管理几十年来发展的必然结果，也是这些行业能够应对全球竞争、维持美国的领先地位所必需的。

       最近二三十年来，小批量行业越发全球化。有些行业，比如半导体制造设备，主要业务来自亚太地区。比如2018年，半导体设备行业预计总销售627亿美金，其中美欧日加起来，连30%的份额都不到，其余都来自亚太地区[1]。商用飞机也类似。就波音来说，预计40%的业务将来自亚洲。亚太地区向来以成本控制著称，要不怎么全球的电子产品价格能一天比一天低。为对付年复一年的降价要求，这些行业就不得不向低成本地区采购，但随之而来的质量差、交期长等问题也不小，需要更强的采购职能来对付。

       相应地，集中采购、供应商整合、全球采购等研究重点，也从原来的大批量行业转向小批量行业。在小批量行业，生产、采购等长期以来以分散经营为主，供应商数量众多，采购金额分散，都是导致该行业低效的因素。随着企业的整体能力提升，集中采购和供应商整合就成为小批量行业的主旋律。

       回顾采购和供应链在北美的发展，我们可以看出最佳实践传播的三个基本规律。

第一， 从生产制造行业传入非生产制造领域。比如麦当劳卖汉堡，用的是流水线，但流水线的概念最早是由福特汽车发明的。

第二， 从大批量制造行业传入小批量制造行业。比如飞机制造业在改进采购与供应链时，有很多人就是从汽车行业挖过去的。

第三，从传统的制造业传入非传统的制造业，比如医药，化工，石油，还有这几年的新能源。传统行业以离散制造为主，非传统就有很多流程型行业。

       从我自身的经验角度出发，大批量行业的采购，更多的是人依靠公司。这类公司往往规模巨大， 流程完善，一个人在里面起的作用主要是推动公司按照既定的游戏规则前进，很少有人能在这类公司发起革命性的变化。当然这也有例外情况，比如一些大型公司在关键的变革阶段，也有外来骑士对它进行翻天覆地的变革，推进公司演变的，这毕竟只是少数。小批量的公司，往往是公司依靠人。它需要有经验，有能力的人去帮助它完善流程，去改变以前一些没有竞争力的做法，去帮助公司改善成本结构，提高市场竞争力。这类公司对采购的要求其实更苛刻，因为它实在很难给你一个过渡期、实习期，要的是你很快能出效益。但这类公司往往更锻炼人。别人干不好的活你去了能干好，搞不好的供应商关系你能改善甚至提高，这往往比在大批量公司能更快的体现你的价值，也能让你的表现更快地进入决策层的视线。