​​一位读者留言，说研发和市场部总是想拉合格供应商名录之外的厂商来做比价，怎么去说服对方不建议这么做？

先说合理的地方。研发跟供应商接触比较多，对供应商能做一定的质量、技术判断，有可能知道地比采购多——我们找新供应商，也往往是先问研发有没有推荐的。所以，对于研发提出的新供应商，我们不能不理不睬。这就意味着得做一定的质量评估，得询价比价。当然，你会很快发现，那些供应商要么达不到质量标准，要么价格也没有想象的那么有竞争力。这样，你打发了研发，代价是你得花时间做评估、询价比价等。不过好处是这也是了解市场的客观价格，验证我们的合格供应商清单。

大部分时间，你会发现这不过是转移问题，用一个错误来解决另一个错误。销售、市场当然知道一分钱一分货，因为一旦客户拉那些劣质竞争对手出来“比价”，这就是他们回复客户的不二法门。不过时间长了，你会变成你的敌人的样子，拿上家对付你的方法，来对付你的下家。这不，销售、市场没法从价值的角度说服客户，就把价格压力转移到采购、供应商，把矛盾的焦点从价值转移到价格上——作为销售、市场，他们当然明白，更低价是一条不归路，不是解决问题的最终方案；他们得在价值上下功夫，比如更好地定义需求，帮助研发开发出更好的产品来。

研发也是一样。面对价格压力，有些研发不是通过标准化、通用化、模块化来降低成本，或者通过价值工程、价值分析来提高性价比，而是把压力向采购、供应商转移。整个“错误链”是这样的：需求定义不到位，这样的产品就不应该开发（第一个错误）；开发出来了，成本、价格还是达不到目标，这样的产品就该及早下架（第二个错误）；死马当做活马医，找更低价也更劣质的供应商，或者逼着供应商亏本，这是第三个错误。在企业里，压力总是往阻力最小的方向转移，就这样，问题就由销售卖不出个好价钱，最终变成了供应商的价格太高。

这问题的最终解决方案呢，得回到开发有差异化的产品来：差异化的产品能够卖更好的价，采购和供应商的价格压力就小很多。这最终取决于研发。要知道，在企业里，工程师的成功是第一位的，销售、市场、供应链一定要支持研发，让工程师们开发出更好的产品，把价格竞争变为价值竞争，否则我们都有吃不完的苦，受不完的罪。也就是说，采购和供应链的命运，最终取决于研发。这话题就有点长，在我的红皮书中有更详细的阐述：《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第3版）。

当然，远水解不了近渴。作为这个读者该怎么办呢？他八成还得做一直做的：一方面继续“打太极拳”，“否定”销售、市场、研发推荐的供应商；另一方面呢，尽量跟现有供应商协作，比如整合需求，整合供应，获取更大的规模效益，拿到更好的采购价。实在没办法，可以考虑换个公司，或者工作，到更加技术驱动、价格压力相对小点的地方去。毕竟，供应商和供应链的什么问题都好对付，就是钱的问题难对付。

我知道，这不是这位读者期望的答案。不过我们不得不承认，绝大多数问题没有简单、快捷的解决方案。之所以“手到病除”就算神医，也反衬出大多病是没法手到病除的。医生做久了，特别是名医，往往得忍受极大的痛苦，因为他们没法给病人期望中的“手到病除”。关于采购价更更低的问题，我至少接到几十次了；在回答了几十次后，我也越来越绝望：越是了解问题，我越是相信没有快捷的解决方案。这就是为什么多年挣扎后，欧美日的企业最终都把目标转向创新，一个长期但更持久的解决方案。

以下是培训信息，不感兴趣者可略过。

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围绕我的四本畅销书，我设计了三门精品课，2019年全部培训已圆满结束，以下是2020年1月份的日程（第290期到295期国内培训），目前正在报名。

1、需求预测+需求管理：供应链的第一道防线

上海，1月3日；深圳，1月10日

需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”。这需要解决三个问题：其一，需求预测怎么做，才能做出一个“准确度最高的错误的预测”，争取首发命准？其二，需求预测由谁做，才能有效对接销售和运营，“从数据开始，由判断结束”，提高预测准确度？其三，预测错了，如何建立滚动计划机制，尽早发现，尽快纠偏和补救？

2、库存计划+库存控制：供应链的第二道防线

上海，1月4日；深圳，1月11日

需求预测错了，需要设立安全库存来应对。这个培训的重点是科学、合理地设置库存水位，把合适的库存放在合适的地方，提高客户服务水平，同时控制库存和运营成本。我们也会详细探讨库存控制。其一，库存是天使也是魔鬼，多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何消除信息不对称，拿信息换库存？

3、供应链与供应商管理：一个实践者的角度

  上海，1月5日；深圳，1月12日

供应链的目标是全局优化，为什么局部优化盛行？供应商是供应链的主力军，为什么对供应商要“有选择，有管理；谁选择，谁管理”？该培训着眼供应链的全局观，推动跨职能协作，以优化设计，降低成本；选好、管好供应商，有效管控供应链风险，并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商，以及关键的下级供应商管理。